Quem deve liderar a agenda digital e a estratégia da empresa?
Muitos CEOs e equipes de liderança de empresas veem a oportunidade digital como um foco para impactar a receita. Ou seja, o maior objetivo é vender os produtos e serviços (já existentes ou novos) por meio de canais digitais, como o site da empresa ou aplicativo para celular. Desta forma qual o ponto principal a ser considerado para alguém liderar esse processo?
É uma questão interessante, já que este é um período transitório onde, por exemplo, marketing digital e marketing tradicional, vendas digitais e vendas tradicionais, ou operações digitais e operações tradicionais se tornam um único processo.
Infelizmente, muitos CEOs ou CIOs não tem responsabilidades de contato com o cliente. Isso os coloca em desvantagem caso sejam os responsáveis por liderar oportunidades que devem beneficiar as pessoas responsáveis pela receita da empresa: os clientes.
Quais os aspectos operacionais necessários para que isso aconteça?
Para avançar os recursos digitais, é necessário:
- Organização e gerenciamento de mudanças, para facilitar a velocidade e a flexibilidade exigidas no crescimento e desenvolvimento digital;
- Processos digitais, que são os meios pelos quais usamos os recursos digitais com os quais o cliente interage;
- Processos funcionais que impulsionem e suportem as operações do dia a dia dos negócios e a geração de receita;
- Arquitetura e ferramentas que incluem a infraestrutura de governança e aplicativos responsáveis pela coleta e manutenção dos dados utilizados nas iniciativas digitais.
O perfil ideal para liderar a transformação digital
Executivos com responsabilidades internas e externas: esses são os candidatos ideais para liderar esse desafio.
E, nessa posição, podemos incluir diretores de informação ou diretores de tecnologia, que naturalmente têm uma competência operacional interna, contanto que tenham responsabilidades centradas no cliente.
Além disso, podem ser líderes de vendas ou marketing, que têm funções operacionais à medida que progridem na hierarquia corporativa. Também podem ser ex-consultores de gestão, a maioria que apresentava responsabilidades de vendas, bem como responsabilidades de entrega.
E quanto ao título desse líder digital?
Se o líder que assume a responsabilidade pela transformação digital for um executivo existente, pode não ser necessário dar a ele o título de diretor digital.
Entretanto, algumas empresas consideram útil adicionar este título às responsabilidades para destacar a importância do trabalho que está por vir e até que ponto isso representará os novos conjuntos de atividades.
Evidentemente, como estamos vivendo um processo de mudanças, à medida que as primeiras ondas de transformação sejam efetivamente introduzidas, o título pode não ser necessário, mas ter alguém responsável pela mudança nos estágios iniciais pode ajudar a garantir que a mudança seja gerenciada de forma mais eficaz. Afinal, o mais importante é que esse profissional tenha boa capacidade de liderança para implementar o processo.
A revolução digital já chegou e, embora possa parecer que o ritmo da mudança está sendo muito rápido, podemos afirmar que a velocidade só tende a aumentar. Mas lembre-se de que tal velocidade se traduz em grandes oportunidades, e não há motivador maior do que isso.
Se você precisa de ajuda para iniciar o processo de transformação digital na sua empresa, fale conosco!
Quais são as habilidades necessárias para implementar a transformação digital?
Conforme sua empresa avançar na transformação digital, quais habilidades serão ampliadas, quais novas habilidades precisarão ser contratadas ou treinadas?
Essas são questões importantes, pois o ritmo e, em última análise, o sucesso dessa transformação serão tão bons quanto a equipe que você montar.
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As habilidades necessárias precisarão combinar a habilidade de negócios e o conhecimento técnico.
Desenvolvimento ágil (agile development)
A transformação digital requer desenvolvimento ágil que se concentra no desenvolvimento de projetos de forma iterativa. Isso contrasta com o método tradicional em cascata, que é serial por natureza, com transferências ao longo do caminho.
Coachs ágeis são novos papéis-chave neste paradigma. Eles são parte gerente de mudança, consultor e treinador.
Exemplificando, para garantir que a organização tenha as habilidades certas associadas ao desenvolvimento do Ágil, a Capital One desenvolveu uma avaliação de maturidade do Agile para treinar as equipes a entender onde estão em sua jornada. Uma vez por trimestre, os funcionários da empresa são solicitados a reagir anonimamente a declarações em cinco áreas: sustentabilidade, entrega de valor, Scaled Agile, cultura e saúde técnica.
As áreas com pontuações baixas são sinalizadas para serem melhoradas nos próximos seis ciclos de desenvolvimento ou sprints.
Os coachs ágeis, então, formulam um caminho de transformação do Agile para cada fluxo de valor.
Scrum master
Scrum é uma estrutura associada ao desenvolvimento ágil que enfatiza as reuniões frequentes de toda a equipe para: mapear a próxima fase de desenvolvimento, progredir no gráfico, corrigir o curso e os resultados dos testes.
Os Scrum masters são os líderes do Scrum e, portanto, gerenciam o processo de como as informações são trocadas. Eles também possuem um profundo conhecimento técnico.
Por exemplo, para facilitar a aprendizagem, a Capital One estabeleceu grupos de pares para Scrum masters com a ideia de criar comunidades onde eles possam compartilhar as melhores práticas e aprender uns com os outros.
Product owner
A terceira habilidade necessária para incorporar em suas equipes é o proprietário do produto. (product owner). Na era digital, deve-se pensar nos projetos ou serviços tradicionais da empresa como produtos.
O product owner é o responsável final pelo produto que está em desenvolvimento. Ele define a visão do produto, traça o caminho de desenvolvimento, acompanha o progresso e garante que seja entregue.
Os treinadores ágeis e os scrum masters trabalham em vários produtos, mas os proprietários de produtos desenvolvem uma experiência mais profunda em uma determinada área de produto.
Designer de experiência do usuário (designer UX)
A experiência do usuário abrange a experiência do cliente e a experiência do funcionário, dependendo de para quem um determinado produto ou projeto é direcionado.
Os designers de experiência do usuário, às vezes chamados de designers de UX, são especialistas técnicos, mas também podem trabalhar com clientes individualmente e por meio de pesquisas em grupo. Eles devem estar familiarizados com a identificação e mapeamento de experiências para diferentes personas, que representam diferentes tipos de clientes ou funcionários, observando as diferentes necessidades de cada um e levando-as de acordo.
Eles também devem mapear as jornadas do cliente, analisando cada interação com o cliente ou funcionário com o produto para identificar: o que amplificar, o que desligar e quais novas ideias podem surgir.
Um tema comum aqui é que cada uma dessas novas funções combina diversas disciplinas.
Em resumo, esses líderes têm conhecimentos de negócios tradicionais combinadas com perspicácia técnica. Isso significa que muitos ainda estão em desenvolvimento, consequentemente profissionais com essas habilidades ainda são escassos e podem ser uma aquisição cara. Portanto, é preciso iniciar um processo desenvolver e treinar essas habilidades dentre os atuais funcionários, de modo que isso garantirá que você tenha um suprimento crescente de talentos nessas áreas críticas.
Com essas habilidades implementadas, é muito mais provável que suas aspirações de transformação digital se tornem realidade.
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Processos necessários para transformação digital
Uma das principais mudanças de processo necessárias para estimular a transformação digital é o desenvolvimento ágil.
O termo Agile foi cunhado como parte do manifesto para o desenvolvimento de software Agile. O manifesto, que representou a sabedoria coletiva de 17 indivíduos, enfatizou os indivíduos e as interações sobre processos e ferramentas.
A marca registrada dos métodos de Desenvolvimento Ágil envolve a interação, ou seja, o meio pelo qual o software ou outros projetos devem ser desenvolvidos é através do desenvolvimento rápido, com diversas disciplinas reunidas.
Idealmente, o usuário (cliente) do produto ou serviço também deve estar envolvido no desenvolvimento, pois seu feedback sobre o que está funcionando, ou não, levará a aumentos e subtrações de funcionalidade durante o desenvolvimento.
O Agile também enfatiza as interações sempre que possível com ciclos curtos de feedback e a incorporação de práticas de garantia da qualidade.
Porém, os processos de desenvolvimento padrão, geralmente chamados de desenvolvimento em cascata, envolvem um processo em série com muitas transferências e por isso a garantia de qualidade é incorporada apenas na conclusão.
Agile na prática
Para reunir uma ampla gama de disciplinas e possibilitar uma nova maneira ágil de trabalhar, a empresa de serviços financeiros ING reestruturou suas organizações em esquadrões (Squads), tribos e capítulos (chapters). Configurados da seguinte forma:
Squads compreendem a base da organização Agile. São equipes autônomas e autodirigidas de nove pessoas de várias funções. Os esquadrões têm responsabilidades de ponta a ponta para atingir os objetivos relacionados ao cliente e são desmontados quando a missão é cumprida. O product owner é um membro do esquadrão, embora não seja um líder responsável por coordenar as atividades do esquadrão.
Tribos são coleções de esquadrões com missões interconectadas com o tamanho médio de 150 pessoas. Cada tribo tem um líder que é responsável por estabelecer prioridades, alocar o orçamento e interagir com outras tribos para garantir que o conhecimento e as percepções sejam compartilhados. Cada tribo também tem um treinador ágil que ajuda os indivíduos e equipes a ter o melhor desempenho.
Os capítulos são organizados entre os times e são projetados para desenvolver experiência e conhecimento entre eles. Os líderes de capítulo são responsáveis pelo desenvolvimento pessoal, treinamento e gerenciamento de desempenho.
Mudar, na era digital é mais do que necessário
A única constante em uma transformação digital é a mudança.
As pessoas são programadas para evitar mudanças à medida que a rotina se torna uma fonte de conforto. Onde a mudança é planejada, é importante identificar a mudança que está por vir, os motivos da mudança e o valor previsto a ser derivado da mudança.
- Desenvolva um plano de comunicação;
- Comunique-se com antecedência e com frequência. É quase impossível comunicar-se excessivamente e essa é a melhor maneira de identificar a ansiedade entre os funcionários ou pessoas que estão resistindo à mudança e tomar as medidas corretivas necessárias;
- Desenvolva um programa de treinamento para todos que serão impactados pela mudança;
- Desenvolva um processo de gestão de desempenho;
- Defina as métricas corretas para avaliar o progresso na transformação digital e tomar ações corretivas quando necessário é essencial.
Afinal, o que não é medido não é gerenciado. Então, coletar os dados e monitorá-los regularmente coloca a organização em uma posição melhor para garantir que os objetivos e o valor previsto da transformação digital sejam atendidos.
O que deve ser medido?
De acordo com o 14º relatório anual State of Agile, as métricas mais comuns para medir o sucesso das iniciativas Agile são:
- Entrega no prazo;
- Valor do negócio;
- Satisfação do cliente/usuári
- Qualidade do produto.
Como medir o sucesso dos projetos?
Para medir o sucesso de projetos Agile, as métricas mais comuns são:
- Velocidade;
- Burndown de integração;
- Burndown de liberação.
Existem outras mudanças de processo que são necessárias, mas essas são algumas das primeiras e mais importantes a serem implementadas no início de sua jornada. Acertar cada um desses será o caminho mais seguro para o sucesso de longo prazo.
Processos necessários para transformação digital
A transformação digital requer tecnologia digital. Isso faz sentido, mas são fáceis de implementar? Em alguns casos, pode haver impedimentos para o progresso no caminho.
Case FedEx – Desde a fundação da empresa na década de 1970, a tecnologia foi um de seus principais fatores de diferenciação. O seu fundador, Fred Smith, foi um dos líderes mais progressistas no que diz respeito à avanços tecnológicos.
Ele disse a famosa frase: “Informações sobre a embalagem são mais importantes do que a própria embalagem.”. Saber onde uma embalagem estava em trânsito foi um diferencial importante, pois deu ao cliente maior confiança em saber onde o pacote estava o tempo todo.
Contudo, no início dos anos 2000, observou que a tecnologia que sua equipe administrava, embora confiável, estava se tornando obsoleta. DesSa forma ele identificou que o que era a fonte de nosso sucesso seria a fonte de queda se não mudasse.
Que revelação impressionante!
Isso soa como a sua organização?
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Em caso afirmativo, sugiro que você siga o caminho que o FedEx fez para criar um caminho para a mudança.
Um diagrama foi criado para destacar as diferentes tecnologias que a empresa empregava naquele momento. O resultado era um diagnóstico que revelava a confusão e problemas que eles teriam se seguissem assim.
Em contraste, ele então mostrou a visão do futuro que se concentraria na simplicidade, padronização e uma mentalidade cloud-first. Essas são marcas que toda empresa deve seguir.
Como no caso do FedEx, empresas mais antigas tendem a ter tecnologias mais antigas, e essas tecnologias também tendem a ser demasiadamente complexas. Isso significa que mesmo pequenas alterações em uma tecnologia podem ter consequências indesejadas em outras tecnologias, o que pode se tornar mais complicado e caro.
Como se modernizar?
Crie um mandato para a mudança
Destaque o panorama atual da sua tecnologia, os riscos de não se modernizar e, em seguida, delimite o quadro futuro com as vantagens possíveis.
Desenvolva tecnologias que funcionem de modo independente
Assim, as alterações em uma plataforma poderão ser feitas independentemente das outras. Isso inclui o uso de microsserviços e tecnologias de contêiner.
Veja o exemplo do IO-Link da Balluff que permite que indústrias tenham conexão ponto a ponto entre os dispositivos, dos sensores industriais.
Desenvolva uma estratégia Cloud-first
A tecnologia em nuvem tende a ser mais flexível, aumentando e reduzindo conforme as necessidades. O que significa pagar somente pela tecnologia que você usa.
Alavanque a arquitetura corporativa
Faça isso aplicando princípios e práticas para documentar e refinar as informações de negócios, processos e mudanças tecnológicas necessárias para executar a estratégia. A arquitetura corporativa ajuda a garantir que todas as implicações da mudança sejam conhecidas.
Elimine a tecnologia antiga
Muitas empresas são ótimas na introdução do novo e muitas vezes são ruins em eliminar o que está ultrapassado. Um exemplo é o uso da computação de mainframe na era digital. Com isso, aumenta uma vida útil para a tecnologia antiga, contudo significa que os dados residem em muitos lugares para serem usados com eficácia. E isso cria uma variedade de riscos de segurança.
Padronize o máximo de tecnologia possível
Você pode ter várias empresas operacionais ou unidades de negócios em sua empresa, e elas podem ser diferentes o suficiente para justificar tecnologias diferentes. Mas lembre-se que a FedEx opera como uma companhia aérea, uma empresa de transporte rodoviário, uma empresa de serviços de escritório, entre outras partes do negócio. Mesmo uma empresa tão diversa como essa desenvolveu uma tecnologia central comum para ser usada em todo o processo.
O ritmo de mudança na era digital requer repensar o uso e investimentos em tecnologias. Seguir essas etapas é uma receita para o sucesso.
